Trong rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ, có một thói quen gần như mặc định: có vấn đề là… họp. Có việc mới là… họp. Sắp làm chiến dịch là… họp. Cuối tuần, cuối tháng, cuối quý lại… họp tổng kết.
Nhìn lịch làm việc của cả tuần, đôi khi hơn nửa thời gian nằm trong các cuộc họp. Nhưng nếu hỏi thẳng: “Sau những cuộc họp đó, doanh nghiệp tiến thêm được bao nhiêu?”, nhiều chủ doanh nghiệp sẽ hơi chững lại.
Họp không xấu. Họp là một công cụ. Vấn đề là rất nhiều nơi đang dùng công cụ này sai cách, sai liều, sai thời điểm – khiến nó trở thành một dạng “lãng phí được hợp thức hóa”.
Khi doanh nghiệp nghiện họp
Có một kiểu doanh nghiệp mà chỉ cần nhìn lịch là biết: sáng họp, chiều họp, ngày nào cũng có ít nhất một cuộc, thậm chí hai ba cuộc. Lãnh đạo thì than “sao không có thời gian làm việc quan trọng”, nhân viên thì than “sếp toàn gọi họp, không có giờ ngồi làm”.
Bên ngoài nhìn vào, ai cũng có vẻ rất bận rộn. Nhưng nếu tách riêng một tuần ra để soi cho kỹ, sẽ thấy phần lớn thời gian bị nuốt vào những cuộc họp:
– Không có mục tiêu rõ ràng.
– Không có người chuẩn bị.
– Không có quyết định cụ thể sau khi họp.
Mọi người ngồi với nhau một tiếng, hai tiếng, nói rất nhiều, tranh luận rất sôi nổi, nhưng rời khỏi phòng thì… ai về bàn nấy, làm tiếp những việc đang dở. Vấn đề chính vẫn còn y nguyên.
Đó là họp để “cảm thấy như mình đang làm gì đó”, chứ không phải họp để giải quyết vấn đề.
Lãng phí lớn nhất không phải là thời gian họp, mà là thời gian bị vỡ vụn
Có người nói: “Cuộc họp có một tiếng thôi mà, có gì đâu mà lãng phí”. Vấn đề là một tiếng đó hiếm khi chỉ là một tiếng.
Trước cuộc họp, nhân sự bị ngắt khỏi công việc đang làm dở. Sau cuộc họp, họ cần thêm 15–30 phút để quay lại trạng thái tập trung. Nếu trong một ngày có hai cuộc họp kéo dài, cả đội gần như không còn khoảng thời gian liền mạch nào để làm việc sâu.
Công việc quan trọng cần tập trung thì bị xé nhỏ. Việc vặt lại chen ngang liên tục. Đến cuối ngày, ai cũng mệt, nhưng không ai thực sự biết mình đã tạo ra kết quả gì đáng kể.
Đó là lý do vì sao có những công ty “bận họp cả ngày” nhưng vẫn chậm, vẫn rối, vẫn không bật lên được. Không phải vì họ thiếu người, mà vì họ thiếu cách tổ chức thời gian đúng.
Vì sao doanh nghiệp họp quá nhiều?
Có ba nguyên nhân rất phổ biến.
Thứ nhất, họp thay cho quyết định.
Rất nhiều lãnh đạo dùng họp như một cách trì hoãn: “Cứ họp đã rồi tính”, “Để nghe thêm ý kiến”. Cuối cùng, mọi người nói rất nhiều, nhưng không ai dám chốt. Không có ai thật sự chịu trách nhiệm cho quyết định cuối cùng.
Thứ hai, họp vì thiếu hệ thống thông tin.
Thông tin không được ghi chép, không có báo cáo đơn giản, không có kênh trao đổi rõ ràng, thế là việc gì cũng phải kéo nhau vào phòng họp để hỏi lại từ đầu. Nếu quy trình, số liệu, báo cáo được làm gọn và chuẩn, rất nhiều cuộc họp sẽ tự biến mất.
Thứ ba, họp để “giữ cảm giác kiểm soát”.
Nhiều chủ doanh nghiệp sợ buông. Họ muốn mình biết mọi thứ đang diễn ra, nên thích gọi mọi người vào để nghe báo cáo miệng. Nghe thì yên tâm, nhưng cái giá là cả đội bị kéo ra khỏi công việc thực sự tạo ra giá trị.
Vậy làm thế nào để bớt họp nhưng vẫn kiểm soát được?
Không phải cuộc họp nào cũng vô ích. Vấn đề là doanh nghiệp cần học cách phân loại và thiết kế lại cách họp.
Thứ nhất, chỉ họp khi cần ra quyết định hoặc tháo gỡ vướng mắc.
Những thông tin có thể cập nhật qua email, nhóm chat, bảng theo dõi… thì không cần họp. Họp nên dành cho những việc cần tương tác trực tiếp, cần tranh luận để lựa chọn phương án, hoặc cần toàn đội cùng nhìn vào một vấn đề then chốt.
Thứ hai, mỗi cuộc họp phải trả lời được ba câu hỏi trước khi bắt đầu:
Họp để làm gì?
Kết quả mong muốn là gì?
Ai cần có mặt, ai không nhất thiết phải tham gia?
Nếu người tổ chức không trả lời nổi, tốt hơn là… không họp.
Thứ ba, luôn có người chịu trách nhiệm dẫn dắt và tổng kết.
Một cuộc họp không có người “cầm trịch” rất dễ trôi thành buổi nói chuyện. Người dẫn dắt không phải là người nói nhiều nhất, mà là người giữ cho cuộc họp đi đúng trật tự và kết thúc bằng hành động cụ thể: ai làm gì, khi nào xong.
Từ họp miệng sang họp dựa trên dữ liệu
Một trong những cách giảm số lượng cuộc họp mà vẫn tăng chất lượng là chuyển từ “họp cảm tính” sang “họp dựa trên số liệu và báo cáo chuẩn”.
Khi mỗi bộ phận đều có báo cáo định kỳ, có chỉ số rõ ràng, có hệ thống theo dõi (dù chỉ là bảng tính hoặc phần mềm đơn giản), thì nhiều câu hỏi không cần phải đem vào phòng họp. Chỉ cần mở báo cáo lên là thấy ngay điều đang diễn ra.
Lúc đó, cuộc họp không còn là nơi để nghe từng người kể lể “em đã làm gì trong tuần”, mà là nơi để nhìn thẳng vào con số và bàn cách cải thiện.
Họp ít đi để có thời gian cho những việc quan trọng hơn
Khi chị cắt bớt những cuộc họp không cần thiết, điều chị đang làm không chỉ là “trả lại vài tiếng mỗi tuần” cho đội ngũ. Chị đang trả lại cho họ những khoảng thời gian tập trung liền mạch – thứ thực sự tạo ra kết quả trong công việc trí óc.
Đối với chủ doanh nghiệp, việc bớt họp cũng là một dạng kỷ luật. Kỷ luật để không nhảy vào mọi chuyện. Kỷ luật để yêu cầu hệ thống, dữ liệu, báo cáo thay vì kéo người vào phòng cho “chắc”. Kỷ luật để chỉ dùng họp cho những việc xứng đáng với thời gian của cả đội.
Nếu chị muốn đi xa hơn, muốn thiết kế lại cách mình dùng thời gian, cách đội ngũ vận hành, cách họp, cách ra quyết định… chị sẽ cần một bức tranh lớn hơn về doanh nghiệp, chứ không chỉ sửa từng cuộc họp lẻ tẻ. Đó là lúc một “bản đồ chiến lược” cho doanh nghiệp nhỏ trở nên hữu ích: giúp chị nhìn lại tổng thể – từ mục tiêu, mô hình, hệ thống, đội ngũ cho đến cách sử dụng thời gian mỗi tuần.
Bởi vì, cuối cùng, doanh nghiệp không được đo bằng số giờ họp. Nó được đo bằng những kết quả thật mà đội ngũ tạo ra khi… không ngồi trong phòng họp.
Leave a Reply